Алексей Харчишин: Краткое руководство для выхода на зарубежные рынки

СОО Digital Future Алексей Харчишин составил емкий и оригинальный чек-лист для того, чтобы выйти на зарубежные  рынки. Емкий — потому что написан лаконично и четко. Оригинальный — потому что составлен на основе своего опыта, а не чужих статей.


Итак, что нужно помнить перед тем как броситься в реку, или потенциальные сложности при выходе на развитые рынки:

  1. Высокая стоимость привлечения клиентов (смело умножайте цифры СНГ на 5).
  2. Высокий уровень конкуренции — вас, кроме акул, в красном океане никто не ждет.
  3. Высокие стандарты сервиса конкурентов и соответствующие ожидания у клиентов.
  4. Высокая стоимость содержания зарубежных сотрудников (готовьтесь платить локальным специалистам $50 000-$100 000 и менеджерам до $250 000 в год).
  5. Низкая эффективность удаленных украинских сотрудников.
  6. Плохое понимание особенностей зарубежных рынков (чувствительность клиентов к стоимости продукта и требования к качеству кардинально отличаются от украинских реалий).
  7. Операционные затраты, связанные с разницей во времени.
  8. Негативное отношение клиентов к нелокальным компаниям.

Если НЕ подумать заранее, можно собрать все «грабли». Если подготовиться, то вполне реально «пободаться» с зарубежными конкурентами на их исконных рынках.

Все описанные выше пункты говорят о том, что нужно либо очень умело оперировать, либо выложить внушительные деньги для получения позитивной динамики в новой локации. Ошибка будет стоить немалых денег и в одночасье отправит всю вашу работу «коту под хвост».

Руководство к действию

Как оперировать, выходя на новый интересный рынок с учетом имеющегося опыта? Ниже перечень условий, которые могут помочь вашим амбициям свершиться.

Четкая цель. Зафиксируйте виденье результата, который считаете «успехом», в конкретных показателях. Определите время и бюджет на проект завоевания нового рынка. Избегайте ситуации типа «чемодан без ручки, жалко выбросить». Выход за рамки бюджета / времени говорит что «что-то пошло не так». Пересмотрите цели, ресурсы, команду, или, возможно, «убейте» проект.

Никакого авантюризма. Перед масштабным действием проверяйте гипотезу, на каждый тест ограничивайте бюджет. Помните, что тест может быть неудачным. Каждый тест дает больше информации для принятия решения.

Время — деньги. Нет смысла ждать бездействуя. Пока вы ждете — вы не получаете информации или получаете ее поздно. Лучше делать ошибки ( т.е. тесты с негативным результатом ) — это позволит быстрее принять правильное управленческое решение. Добывайте достаточно (!) информации для принятия решений, не больше и не меньше.

Контролируйте расходы. Масштабирование — этап развития бизнеса, на котором «умирает» большинство. Условный бутстрапинг позволит вам держать руку на пульсе и вовремя заметить сложности и вопросы, которые нужно решать. Излишняя самоуверенность и залив больших бюджетов в проект, который не выстроил базовые процессы и воронки, обеспечит более красочные конвульсии на берегах Атлантики.

Кадры. Найдите, по возможности, людей с релевантным опытом. Опасайтесь людей, которые поставили себе цель переехать на ПМЖ в США, Канаду, так как они будут принимать решения под влиянием мечты о релокейте. Раскройте перед ними свои цели, методы и согласуйте критерии успешности проекта.

Конкуренты. Знакомьтесь с конкурентами. Они уже потратили много денег и времени на проверку точно таких же гипотез. Они точно поделятся информацией, часть из нее уже есть в открытом доступе — изучайте их действия, кампании, сервис и workflow. Используйте «тайных покупателей» и покупайте их сервисы самостоятельно, постройте ретроспективу их действий.

Бизнес-процессы. В течение первых месяцев у вас будет единственный постоянный бизнес-процесс — тестирование гипотез. На основе полученной информации вы будете выстраивать новые процессы, которые позволят конкурировать на новом рынке. Автоматизировать и структурировать их нужно, но в свое время. Убедитесь что модель работает, после этого оптимизируйте операционные затраты. Не наоборот.

Привлечение новых клиентов. Решите вопрос получения новых клиентов в первую очередь. Если не найдете возможности привлекать за разумную стоимость — не будет бизнеса. Проверьте все ниши и каналы. Возможно ваша экспертиза позволит найти лазейку к недорогим «лидам». Знайте ваш граничный CAC.

Активация и удержание клиента. Выжимайте максимум из полученных «лидов», вы за них уже заплатили. Стимулируйте клиентов обращаться к вам повторно, это дешевле чем привлечь нового клиента. Количество денег, полученных с клиента (LTD, LTV) ограничивает ваши возможности по привлечению «свежей крови» — низкие показатели не позволят действовать агрессивно.

Агенты. Выносите непрофильные процессы вне ядра компании. Работайте с агентами на условиях, которые сопряжены с вашими целями. Ищите партнеров на новых рынках — они возьмут на себя часть ваших рисков, если дадите возможность заработать на вашем продукте. CPA или «revenue sharing» модели позволят получать новых клиентов без огромных маркетинговых бюджетов. При работе по revenue share придется разделить заработанные деньги с партнером.

Местный парень. Не спешите открывать местные офисы в Лос Анджелесе или Нью Йорке. Если вы не смогли продать продукт удаленно при наличии современных коммуникационных технологий, хотя бы для получения первичных данных для воронки продаж, проблема точно не в географии. Местные представительства вам нужны для масштабирования, поддержки продукта на должном уровне, и укрепления позиций.

Неудобные вопросы. Будьте готовы к тому, что к вашей компании будут относиться с опаской. Вы не сможете скрыть происхождение продукта или компании, и не факт, что лукавство в этом вопросе сыграет в плюсовую сторону. Здесь можем выделить два вектора действий:

  • Подготовьте фронтенд компании — телефонную линию, менеджеров поддержки, сайты, документы и любые другие материалы, с которыми будет работать клиент, так, чтобы у него не было желания исследовать ваши корни. Принцип «Лучшая поддержка — отсутствие необходимости в поддержке» (англ.) как нельзя лучше ложится в рамки ваших интересов.
  • Организуйте legal entity в приемлемой для нового рынка юрисдикции и с чистой совестью говорите что вы, к примеру,US-based company.

Дополнительное преимущество. У вас может быть несколько реальных преимуществ по сравнению с прямыми конкурентами на новом рынке — используйте по максимуму:

  • доступ к персоналу по более интересным «рейтам»;
  • свежий взгляд на рынок и продукт — вы можете привнести новое и уникальное;
  • гибкость — на этапе тестирования гипотез вы можете нащупать изменения предпочтений клиентов и ударите сразу же в цель, тогда как конкуренты будут еще бежать по инерции и не смогут быстро адаптироваться к изменениям.

Красный океан. Какой бы рынок не был плотный, всегда есть место и время для еще одного бизнеса. (с) Artur Shomakhov. Вас не должна смущать высоко-конкурентная среда, она должна стимулировать вас. Считайте, что это новый реальный вызов для вашего продукта и для вас лично. Наградой будет новый уровень доходов компании.

В качестве заключения следует проговорить две вещи: 1) не все будет идти гладко; 2) это не повод сдаваться.

Среди типичных факапов, которые пережили успешные на сегодня компании, можно увидеть скомпрометированные эксперименты, тупиковые позиционирования продуктов, попытки экстраполировать локальный опыт на зарубежные рынки, попытки продаж в b2b сегменте со стремных юрисдикций и т.п. Не смотря на такие трудности, они добились своего и успешно конкурируют с локальными и глобальными компаниями.

Источник: AIN

Пред. След.