Александр Михайленко, Jeapie: Мы изучили правила игры, прежде чем зайти на поле, и понимали, что такое smart-money

Mykhailenko-Jeapie

Поводом для беседы с сооснователем Jeapie Сашей Михайленко стал не только и не столько экзит. Хотя это было знаковое событие не только для Digital Future, но и для всего ІТ-рынка Украины. Экзит был в ноябре 2015. Прошло более двух месяцев, эмоции улеглись, формальности утрясены. Время вспомнить о том, что было до экзита и рассказать о том, что было после него.

Еще мы поговорили с Сашей о ситуации на рынке стартапов и  том, стоит ли бояться запускать стартап прямо сейчас.  

Мы знаем, что уже всё хорошо, и сегодня Jeapie – это одна из самых ярких историй успеха в Украине и пример успешного экзита. Но ведь всё было не так гладко. Насколько я знаю, ты пришел в Digital Future, когда собирался закрывать Jeapie?

— Да, это правда. 

Осенью 2013-го мы отказались от предложений по посевным крупным инвестициям от фондов и сделали ставку на грант в $30.000 от фонда GTF (Global Technology Foundation), который давался безвозмездно. Мы планировали нарастить оценку компании до привлечения первых денег за долю. Эта сумма выдавались не сразу, а в течение определенного времени, причем в гривнах. Поэтому в связи с событиями конца 2013 – начала 2014 года эта сумма сильно сократилась, а затем еще и банк, в котором были наши счета, разорился. Инвесторы заняли выжидательную позицию именно тогда, когда нашему проекту особенно нужна была поддержка. Нас это сильно подкосило.

О gaming

— Но вернемся к началу.  

Изначально мы предполагали, что наш продукт будет востребован в Gaming (игровом сегменте – прим.), так как игровые приложения – самые прибыльные из всех, и являются бизнесом сами по себе. Мы опросили множество компаний, и везде нам говорили, что это неплохая идея для удержания аудитории. Наша ошибка была в том, что мы никому не предлагали заплатить, а получали только feedback (обратную связь – прим.).

К весне 2014-го мы поняли, что игры не идут. Мы сотрудничали с успешной рекламной компанией, торгующей трафиком для игр. Она пыталась «допродавать» наши удержания, но рынок не понял, что это такое, и почему за это нужно платить. 

Jeapie

В игровом сегменте 95% компаний, в принципе, не используют платные инструменты. Весь бюджет тратится на создание игр и на покупку трафика, чтобы выйти в ТОП на AppStore и удержаться в топах Install, уже за счет органического трафика. Тогда это коммерчески выгодно.

Мы – first-time-founders (впервые запускали стартап, — прим.), до этого у меня была своя сервисная компания. Нам просто не хватило экспертизы.

O e-commerce

Тогда мы решили двигаться в сторону e-commerce. Тут мобильные приложения не являются бизнесом сами по себе, но являются дополнительной витриной к работающему интернет-магазину. Заработок на каждой транзакции очень высок. Мы предоставляли продавцам дополнительный инструмент для таргетированного маркетинга, который должен был повысить конверсию. Поэтому мы считали, что за такой инструмент они будут готовы заплатить. 

Но мы опережали время на пару лет. В 2014-м и 3G не пахло, и все, с кем я встречался (проекты уровня Prom.Ua и LeBoutique), только-только запускали мобильную версию, поэтому еще не знали, чего от нее ждать. Пуш-уведомления были еще очень далеко.

Параллельно я искал инвестиции. Акселератор GrowthUp, в котором мы участвовали, показал нас всем инвесторам из своего пула.

С Алексеем Витченко, CEO Digital Future, мы тогда не встретились – он как раз потянул связки на ноге, играя в футбол, и поэтому его не было на месте. Таким образом, весной 2014 мы встретились практически со всем пулом инвесторов, кроме него. 

Vitchenko_Mykhailenko

Многие инвесторы говорили, что в стране царит неопределенность, поэтому все сворачиваются. Мы нравились российским фондам, но после известных событий мы опасались связываться с ними. Выбрав инвестора из РФ, мы рисковали оказаться по ту сторону занавеса на рынка сбыта, а для нас создание глобальной компании было главным приоритетом. С другой стороны, вероятность получить западные инвестиции стремилась к нулю.

О переезде

К лету 2014 у нас всё было очень скверно, закончились деньги, проект ничего не зарабатывал. И я пошел ва-банк, переехав из Днепропетровска в Киев. Хорошо, что моя супруга Алиса работала, она рекрутер, поэтому как-то выживали.

Приходилось работать по 18 часов в сутки, как и полагается стартаперу?

— Нет, мы не трудоголики. Какой смысл работать по 18 часов в сутки? Если твой продукт не хотят покупать, то ты можешь работать хоть по 24 часа, его всё равно не купят. Проблема в том, что ты либо не знаешь, как его преподнести, либо какую проблему ты решаешь. Да, бывало, что мы работали ночами и по выходным, когда что-то «падало», и клиентам срочно было что-то нужно. Но мы не использовали систематическую гонку.

А кто был первым из самых крутых клиентов?

— Сейчас уже сложно вспомнить. Было приятно получить в клиенты ModnaKastа, ТинькоффБанк. До событий 2014 года мы даже считали этот банк одним из потенциальных покупателей нашего бизнеса.

О банках

С банками, вообще, получилась интересная история. Они сами стали к нам обращаться, чтобы мы помогли им сэкономить на СМС. Сначала обратился один банк, я посчитал это случайностью, но потом обращались снова и снова. Тогда я понял, что мы «цепляем» эту нишу.

Вырисовывалась интересная бизнес-модель. Если мы позволяем сократить расходы в несколько раз (а пуш-уведомления позволяют нам не платить никому, вопрос упирается в нашу инфраструктуру, поэтому мы можем сделать их хоть в 100 раз дешевле, чем СМС), то даже продавая пуши клиенту в 5 раз дешевле, чем СМС, выигрывают все, причем существенно.

Именно под это позиционирование мы встретились с Digital Future летом 2014. Нам сказали, что всё отлично, только вот почему нет продаж?

Мы объяснили. Смотрите, игры и e-commerce не пошли — там продавать некому; с банками только начали работать, и в банках долгий цикл продаж. К тому же под банки нужно переработать сам продукт, поскольку речь шла уже не о маркетинге, а о транзакционной доставке пушей. Цикл продаж в банке – до 6 месяцев. Для маленького стартапа, которому нужны деньги, это убийственно долго. Пока они на совете директоров что-то утверждают, мы банкротимся.

В Digital Future нам дали тестовое задание.

О mivina-time

Нам были очень нужны деньги. Проект треснул по швам, один кофаундер ушел. Мы остались вдвоем с Артемом Шананиным, СТО Jeapie.

Shananin_Mykhailenko

Использовали весь бюджет, который успели получить до краха банка, в котором лежали деньги. За те 1,5 года, которые мы работали над Jeapie, мы отвыкли от «айтишных» зарплат и сократили расходы до минимума, по дешевке сняли квартиру — со сквозняками и без горячей воды, это было Mivina-time.

Но бросать проект было откровенно жалко. Мы вложили в него кучу сил и денег. Во-первых, грант от GTF. Во-вторых, мы считаем вложениями то, что недозаработали. Например, Артем – программист, и занимаясь Jeapie, он 18 месяцев не получал зарплату, и вернувшись к работе программистом спустя полтора года, он бы обокрал сам себя. К тому же наработанный нами предпринимательский опыт едва ли по достоинству оценили бы в какой-нибудь крупной компании, приди мы туда работать.

Мы поговорили и решили, что пора начинать параллельно зарабатывать деньги на стороне, с Jeapie не было сделано ни одной продажи. Я подумывал заняться агентским бизнесом, не требующим больших затрат на старте, например, рекрутингом. Заработок рекрутера строится на том, что приводя правильного программиста в компанию, он получает за рекомендацию отличный бонус. Это довольно легкие деньги, если у тебя много знакомых “айтишников”.

Тогда мы решили всё же держаться вместе и «допиливать» проект. У нас не было денег, но зато была экспертиза и связи. Нам оставалось продолжать экспериментировать и получить сдвиг с мертвой точки в продажах, чтобы это начало быстро расти и приносить деньги. Мы не прекращали работать с Jeapie, у нас были пользователи, хотя они и не платили на тот момент.  

Инвестиции? – Ну, ОК

В октябре 2014 мы сдали тестовое задание, и в течение тех нескольких дней, когда мы его сдавали, мне позвонил Виктор Компанеец (руководитель инвестиционного направления Digital Future, — прим.).

Мы встретились, и Виктор сказал: Если сейчас не произойдет ничего ужасного, то уже сегодня вы получите инвестиции. «Ок», — ответил я. Ну, а что еще я мог сказать? И сумма, и условия нас устроили. Не буду кривить душой, у нас и альтернативы-то не было. 

Действительно не было? Говорили, будто к вам в один день обратились сразу несколько инвесторов.

— Ну, ладно. Был альтернативный вариант. Еще один инвестор планировал в нас вложить, но при условии, что по программе Growth Up мы съездим в Европу, чтобы получить дополнительное партнерство. Но это был вариант «когда-нибудь потом», а с Digital Future – «здесь и сейчас». Кроме того, Digital Future предлагала нам офис.

O smart-money

Digital Future предоставила smart-money и помогала разработать несколько бизнес-моделей. Расскажи об этом, пожалуйста, чтобы прояснить, как именно работают smart-money.

— У меня осталось очень хорошее впечатление. Нам очень помогали, особенно Леша Харчишин (СОО в Digital Future и СЕО в The App Solution, — прим.). Мы получили несколько классных контактов в таких крупных компаниях, как TerraSoft, и там получили первые проекты под позиционирование – как альтернативу СМС. Опять же благодаря Business Development мы вышли на очень хорошего провайдера СМС в Украине – топового в сегменте В2В.

Нам помогали управлять деньгами. В том смысле, что мы вместе балансировали бюджеты на рекламу, маркетинг, пиар. До этого, еще в 2013-м, мы активно пользовались услугами советников, сделали себе условный Advisory Board. Но когда человек не рискует своими деньгами, это совсем другое.

Нам показали, что мы будем слишком неповоротливыми, если будем работать с банками. И тех денег, которые вкладывала Digital Future, просто не хватит для того, чтобы поднять продажи. То есть придется снова брать новые порции денег, до сих пор не зарабатывая. Поэтому нужно было быстро получить первый результат.

О бизнес-моделях

Во-первых, мы пробовали работать с партнерской программой. Эта идея пришла с подачи Digital Future. Мы решили продавать не напрямую, т.к. у нас нет экспертизы продажи компаниям, а добавить наш продукт как VAS — value added service (дополнительный ценный сервис, — прим.) к тем, кто уже продает. Идея отлично пошла. Однако партнерский канал – это инвестиции на год вперед. Cлишком долго для нас. Мы всегда боремся с dead-line. Я уже выработал у себя привычку оглядываться назад и смотреть, как далеко от нас находится банкротство. Как правило, автоматически высчитываю, сколько именно недель или месяцев у нас осталось.

Во-вторых, когда мы делали пуши, то пробовали продавать по разным критериям: смотрели, что продают конкуренты, и пробовали продавать по клиентской базе.

Нам постоянно помогали брейн-штормить, давали feedback и «заземляли» нас. Мы всё время пытались куда-то улететь, напридумывать что-то очень сложное. Нам говорили: проверьте, предложите кому-то. Обязательно нужны люди со стороны. Когда ты постоянно варишься в своем бизнесе, трудно быть объективным.

Ты так хорошо говоришь о Digital Future, потому что экзит уже позади? Или тогда ты рассуждал так же?

— Нет, тогда я точно так же думал. У нас были альтернативные варианты. Мы могли поднять новый раунд и вместе обсудили, нужно это или нет. 

Mykhailenko Kompaneets Kharchyshyn

Леша Харчишин – это вообще гений, Виктор Компанеец – это человек-энциклопедия. Леша может очень просто рассказать действительно сложные вещи, не сбавляя темпа при этом. Он нам очень помог, реально. 

Я всегда был уверен в поддержке со стороны компании. Нам помогли и в плане закрытия сделки по продаже компании. Для нас это был первый раз. Нужно было провести всё так, чтобы самим себя не обмануть, чтобы все пункты соответствовали нашим интересам. Digital Future предоставили нам своего юриста. Поскольку мы все были в одной лодке, этот юрист защищал наш общий интерес.

О веб-пушах

Jeapie «выстрелил» весной 2015, когда на Google Chrome появились веб-пуш-уведомления?

— Да, это было как манна небесная. Благодаря веб-пушам мы быстро расширились в e-commerce. У украинских веб-сайтов десятки миллионов посещений. Возможность вернуть какой-то процент этих посещений и сконвертировать их, — это огромная ценность.

А поскольку у нас была экспертиза, готовый продукт, поддерживающий пуши, пусть и не точно такие же, то нам потребовалось всего 2-3 недели от момента выпуска, чтобы добавить себе нужный функционал.

Так появился новый сервис Jeapie. Мы стали объяснять рынку, что это такое, и быстро нарастили количество установок.

По мобильным уведомлениям мы отставали от американцев на 2-3 года. Мобильные уведомления были запущены в 2008 году, и в 2009 года их «застолбили» первые стартапы. К 2012-13 годам масштаб использования мобильных пушей вырос в разы. А мы тогда только начинали. То есть мы сразу отставали и показывали кейсы, как Microsoft и Facebook это используют.

По веб-пушам мы были одними из первых в мире. Не имея бюджета, как у американских конкурентов, и такой команды, не поднимая миллионы, мы могли выступать на этом поле на равных и перехватывать клиентов на глобальном уровне. 

Jeapie_web

Сначала нас заметили компании из Израиля. Оттуда приезжали, мы общались о том, чтобы продать нашу технологию. Позже нами заинтересовалась компания, которая является партнером Google по веб-пуш-уведомлениям – это Mobify.

Всего за недолгое время существования сервиса вуб-пуш-уведомлений наш SDK (комплект средств разработки, — прим.) был скачан 500 млн раз.

О Mobify

Когда вы познакомились с Mobify? Кто кого нашел: вы их, или они вас?  

— Мне написал основатель Mobify Игорь Фалецкий. Он сам выходец из нашего региона, в 16 лет он с родителями эмигрировал из Владивостока в Канаду.

Я подумал, что это одна из тех многочисленных встреч, когда одни стартапы встречаются с другими стартапами, чтобы «запартнериться». Из этого партнерства, как правило, ничего не получается, потому что это замкнутая система, в которую не попадают деньги. Выходит так: мы не зарабатываем, вы не зарабатываете, так давайте будем партнерами. Когда-нибудь у кого-то из нас появятся клиенты, вот тогда и продадим им всё: и себя, и вас, и вот этот стартап, и вон тот продукт. Чтобы потом все получили процент со всего.

Мы общались с Польшей, с Израилем, с отечественными проектами. Нас просили рассказать о Jeapie, мы рассказывали, нам отвечали, что подумают, кому это продать в их стране. Я писал follow-up (сопроводительное письмо после встречи – прим.), снова follow-up и опять follow-up. Но нам отвечали: sorry, нет, что-то не идет. Я уже привык к таким встречам.

Поэтому я особенно не готовился ко встрече с Игорем, пришел со своим стареньким ноутбуком Lenovo, выглядевшем не лучшим образом. Артем вообще не взял ноутбук. Думаем, просто посидим, послушаем.  Уже в процессе встречи я понял, что всё серьезно. Это было круто, это был шок.

В Mobify довольно быстро определились. Наш продукт вписывался в стратегию их развития. Они сделали предложение, от которого мы не смогли отказаться. 

Изначально целью нашего стартаперского путешествия был выход на глобальный уровень. В своей сервисной компании я обслуживал клиентов из Украины и России, а те заказы, что поступали с Запада, шли через посредников, т.е. я не мог выйти непосредственно на западных клиентов. Поэтому в 2013-м мы решили ворваться в стартапы, чтобы попасть на глобальный рынок.

Присоединиться к Mobify – это как пересесть из пыхтящего паровоза на скоростной электропоезд на магнитной подушке. Они поверили в нас. После подписания сделки мы поехали в Канаду на месяц, сейчас вернулись.

О лаборатории

Продолжаете работать в рамках Jeapie?

— Нет. За тот месяц, что мы там были, мы уже внедрили пуш-уведомления, и нам дали новую задачу. Нас направили в product-отдел, где мы пишем то, что клиентам уже предлагается и настраивается другими людьми. Из-за разницы во времени нам было бы сложно работать над продуктами, которые напрямую доставляются клиентам.

Мы делаем стартапы внутри компании, т.е. являемся исследовательской лабораторией.

Для тебя это круто? Спрашиваю, потому что предпочтения могут быть разными.

— Да, это очень круто. Мы отвечаем за то, чтобы Mobify могла одной из первых демонстрировать клиентам демо-версии новых продуктов. 

jeapie mobify

Вы вошли в руководство Mobify?

— Нет, мы с Артемом входим в Product Team (команду разработки продуктов – прим.).

Для нас это предел мечтаний. У нас теперь практически не ограничен бюджет и огромное поле для экспериментов. Мы думаем, как делать самые передовые продукты, не увязываясь в поддержку. То есть теперь мы intrapreneurs (предприниматели внутри компании — прим.).

Об Украине

Сейчас вы работаете в Украине?

— На данный момент этот вопрос в процессе решения. У Mobify есть интерес в том, чтобы расширять офис в Украине. Они хотят нанимать лучших.

А ты бы сам как хотел: эмигрировать или остаться?

— Конечно, оставаться здесь. Для компании это тоже выгодно. В Украине очень хорошие инженеры, а в Канаде обостряется гонка за кадры, и растут рейты (уровень вознаграждения – прим.). В Украине намного проще и дешевле нанимать программистов. Мы можем хорошо развить R&D-отдел.

К тому же внутри я – патриот, и мне будет приятно, если благодаря мне в стране появится больше рабочих мест в IT. Мне не очень нравится тенденция на вывоз интеллектуального капитала из страны, считаю, что нужно наоборот заводить новых инвесторов в Украину и делать ее привлекательной.

О себе

Какое твое качество привело тебя к успеху?

— Надо подумать. Я всегда считал умение не сдаваться своим преимуществом. Но на рынке считают, что наше главное преимущество – это то, что мы очень экономные и можем на такие маленькие бюджеты так долго существовать. Пока мы на 100% не уверены в окупаемости какого-то начинания, мы не нанимаем новых людей и не масштабируем расходы.

Мое основное качество – это умение брать на себя риски. Я не боюсь рисков, я их просчитываю, поэтому отношусь к ним спокойно. 

В стартапах 99,7% проектов банкротятся. Мы это знали, и если брать бизнес-модель как компанию, то мы уже несколько раз банкротились.

С позиции теории вероятности я воспринимаю каждую попытку не как отдельную вероятность на уровне 0,3%, а как аппроксимацию, т.е. попытку приближения. Я делаю что-то, основываясь на выводах, вынесенных из прошлой попытки. Тогда существенно повышается вероятность успеха.

Стартапы – это не 0,3% успеха, а 100%. Надо только запастись терпением и поддержкой на множество попыток. Мне нравится, что в США прививается культура предпринимательства, при которой банкротство одной компании не понижает, а повышает твои шансы на привлечение инвестиций в следующую. И с каждым новым банкротством, если ты не сдаешься, а делаешь выводы, шансы привлечь лучших инвесторов только растут.

История с Jeapie напоминает сцену из экшена: когда герой долго взбирается на гору, и в последний момент, когда он теряет надежду, кто-то протягивает ему руку и помогает взобраться на самый верх.

— Не совсем. Я воспринимаю это так, что если я упаду, то упаду не с высоты 5000 метров, которые я уже прошел, а упаду на 50 метров – до ближайшего уступа. И уже с этого уступа буду заново подниматься. Успех неизбежен, если ты достаточно крепок и веришь в себя.

О своих советах

Я могу рассказать секрет успеха стартапов. Я уже придумал, как это делать, чтобы на 100% это получилось. 

Mykhailenko

Первое. Нельзя менять поле. Если ты делаешь газету и обанкротился, то нельзя делать ресторан.

Делать новую газету?

— Да, опять делать что-то в той же сфере. Иначе ты никак не повышаешь вероятность успеха. Ты потратил полгода-год на то, чтобы базово понять один бизнес. Ничего не получилось. Но если ты идешь в ресторанный бизнес, где ты опять-таки ничего не понимаешь, ты снова тратишь полгода-года на то, чтобы разобраться. Это стратегия смерти.

Предлагаю работать, как геологи. По такой очень условной схеме: сначала копаем здесь, потому что по косвенным признакам (наличие серы, плохая растительность и т.д.) здесь могут быть залежи. Где именно? Не теряем времени на уточнение, а начинаем копать прямо сейчас. Дальше делаем выводы. Если не тут, то где-то рядом. Но действуем в пределах одного поля.

Сделав сервис для рассылок push-уведомлений, мы в какой-то момент поняли что сильно проиграли, потому что основывались на общей волне увлечения Mobilе-стартапами, а для реальных продаж в этой сфере нужно подождать еще пару лет. Но мы не бросили эту тему. В итоге, когда рынок зародился, у нас уже было всё готово.

Второе?

— Второе – не сдаваться. Если компания состоит из одних фаундеров, то она никогда не обанкротится, ведь вы всегда сможете где-то зарабатывать на стороне и пробовать, пробовать, пробовать.

Третье?

— Нужно изучить правила игры. Для того чтобы не сделать очевидных ошибок. Самая большая ошибка – это не банкротство, а неправильное разделение долей или неверный выбор инвесторов. Тогда может быть так, что проект растет, а ты теряешь – ведь ты потерял контрольный пакет, а инвесторы могут загубить твою компанию. Скверно пройти сквозь иголочное ушко в 0,3% на успех, а потом разрушить по глупости отличный бизнес.

Четвертое?

— Умение брать на себя риски и просчитывать их. Бизнес — не азартная игра, но везде есть элемент случайности. Например, если ты кладешь деньги в банк на депозит, ты понимаешь, что тут риски меньше, чем если ты инвестируешь в бизнес, но они не нулевые. То же самое с нашим главным капиталом — временем. Многие мои знакомые боятся создавать свою компанию и банкротиться, потому что альтернативой является работа в IT с высокой зарплатой и хорошим соцпакетом. Но на самом деле, всё наоборот. На текущем подьеме технологического сектора выпасть из общего потока и делать свою компанию не так страшно — всегда можно вернуться и тебя возьмут на работу. А через 10-20 лет всё может быть иначе.

Прагматично.

— Да. Я всегда знал, что мы не пропадем. Вероятности, что совсем ничего не получится, просто нет. Просто может не получится построить мирового гиганта, но всегда можно вернуться к старому доброму консалтингу с аутсорсингом.

О своей востребованности

Мало кто может придти устраиваться на работу с таким опытом, как у нас, когда мы уже запускали собственный продукт и знаем аспекты маркетинга, рекламы и пр. Все, как правило, знают только свою сферу. А в стартапе ты знаешь всё и постоянно учишься на своих ошибках.

Поэтому я всегда был подсознательно уверен, что, в крайнем случае, я смогу найти работу. И наш сооснователь, который ушел еще в 2014-м, прекрасно трудоустроился на топовую должность в крупнейший IT-холдинг. Его взяли именно потому, что холдинг переживал период определенного застоя, и обычные наемные менджеры с большим опытом не хотели выходить из зоны комфорта.

Когда я только собирался запускать свой проект, то еще ничего не смыслил в стартапах, поэтому я начал с того, что прочел истории других (Google, Facebook – максимум из того, что можно было найти), чтобы понять, почему они, только выйдя из университета, создавали «продуктовые» компании. У нас люди могут по 10 лет работать в компании, прежде чем рискнуть и сделать микроскопический прыжок.

Во-вторых, я изучал правила работы на рынке. Мы пошли в акселератор и не пожалели об этом, хотя на тот момент у меня уже была своя компания, т.е. я не был совсем «зеленым». В акселераторе мне объяснили правила игры: как поднимают инвестиции, какие доли можно давать, у кого можно брать деньги, как происходят экзиты, какие получают от этого преференции, что будет, если компания банкротится, что делать, если мы не можем отдать инвестиции и т.д. и т.п. Одна из таких интересных вещей была — все время отвечать на вопрос, кому и когда мы продаем компанию. Именно это позволило нам продолжать даже после полутора лет без продаж и выручки. С позиции классического бизнеса, мы делаем абсолютно неправильно; а с позиции технологического бизнеса, мы набираем экспертизу и создаем продукт для рынка, который расцветет только через 5 лет. И в этом секторе это нормально.

Мы просто изучили правила игры, прежде чем зайти на поле. Поэтому я знал, что нужны люди со стороны и понимал, что такое smart-money. Это была одна из причин, почему мы отклонили того другого инвестора, т.к. его советы шли вразрез с тем, как я это себе представлял, и с тем, как нам объясняли в акселераторе. А Digital Future соответствовала.

 

Беседовала пиар-менеджер Digital Future и руководитель проекта Thinking Investor Екатерина Гичан.

Пред. След.